ToB品牌战略定位是每个企业必须制定的战略。你有没有想过为什么Salesforce的股票代码是CRM？本文分析了B端产品的品类差异化问题。看完你就明白意思了。让我们看一看。
众所周知，CRM是“客户关系管理”的简称，是一个不折不扣的品类名称。
作为全球领先的CRM服务提供商，Salesforce不同于其他上市公司直接采用名称或名称缩写作为股票代码，而是直接霸气地“霸占”了非私有类别名称“CRM”。
无独有偶，2019年，内部沟通协作软件Slack在上市前几周突然将股票代码从“SK”改为“WORK”。
(Slack两年后被Salesforce收购)Slack此举似乎是对2015年在纳斯达克上市的市值数千亿美元的知名协同办公软件公司Atlassian的“回应”，因为Atlassian的股票代码是“TEAM”。也可能是Slack有意呼应，为两年后的夫妻“CRM”结婚做铺垫。
众所周知，“CRM工作”(外部客户管理，内部办公室管理)将是一个宏伟的蓝图。
当然，今天我们不是在讨论公司应该如何命名股票代码。相反，我想重点谈谈ToB品牌战略定位中的“品类差异化”这个话题。定位理论创始人、《定位》第一作者艾瑞斯在他的另一本书《品牌的起源》:
业务发展的动力来自差异化；区分新的类别；品牌是某个品类及其特征的代表；一旦品类消失，品牌也就消亡了；以消费品类思考，以品牌表达；企业的方向是把握差异化趋势，创造新品类并以品牌为主导，发展品类并强化品牌，以多个品牌控制多个品类，最终形成品牌树。可见品类思维在品牌建设中的重要性，上述原则同样适用于ToB场景。
因为客户的购买路径是需求——品类3354品牌比如客户渴了(需求)——喝可乐或者矿泉水……感觉喝矿泉水更渴更健康(品类)3354喝农夫山泉或者娃哈哈(品牌)。
所以真正成功的品牌建设是品类的代名词，就是抢占了品类入口。
Salesforce直接用CRM作为股票代码，核心目的是建立两者之间的等号关系。但是等号前后的两个顺序有完全不同的含义：
Salesforce=CRM，这是品牌定位；
CRM=Salesforce，也就是客户心智。
相比较而言，To C产品的品类差异化空间更大。根据功能、用途、产地、风格、人群、档次、价格，以及这些要素的组合，几乎可以产生无限的差异化路径。
就目标人群而言，中国14亿人口，横着斜着切，都能分到蛋糕。简单的分成一个点，有男性、女性、儿童、白领、蓝领、孕妇、宝妈、Z世代等等各种维度。
但是To B品类分化的路径极其狭窄。你不能把目标客户定义为我们只服务女老板的企业。
从绝对数量上来说，所谓的4300万企业，有效运营的可能只有1.2亿，和C端人群相差几乎百倍。更重要的是，每个人都在争夺的高价值CUHK客户的数量更少。
那么，ToB品牌应该如何实施品类差异化战略呢？
首先，ToB应该谨慎地创建新的类别。在消费市场，仅仅是王力可老吉的凉茶饮品和紫源洗发水(洗头皮)，创造新的品类就是一条屡试不爽的成功路径。但是ToB真的不能什么都不说就想出一个新的类别和新的术语。为什么？
客户的需求是刚性的、理性的，解决方案需要充分验证，所以企业不会轻易被感性概念或新概念影响；有企业预算规划和预算审批流程，很有可能新品类进不了预算清单，立项有障碍；创造一个新的品类，意味着在营销教育上投入巨大的传播资源。就像金蝶近几年倡导的金蝶EBC(企业业务能力)，想要颠覆传统的ERP模式。但很难颠覆客户心中根深蒂固的ERP品类认知。目前有多少人知道或接受EBC概念？
ToB范畴的分化在哪里？
模仿“互联网”的句式，我还提出了一个“范畴”的概念，即在已有成熟范畴的基础上增加差异化属性。
1.重垂直：品类行业还是功能我记得“重垂直”这个词最早是由创业黑马董事长牛温温提出的。他认为，重垂直将成为未来商业的主流形式。
在特别注重专业性的ToB市场，我认为“重垂直”是创业公司立足甚至弯道超车的机会。ToB端通常有两种严重的垂直度。
——行业垂直与功能垂直。
行业垂直就是先扎根深耕某个垂直行业，提供深度耦合行业场景的解决方案。
就像Salesforce平台的ISV（独立软件开发商）Veeva，在全球医药CRM业务的市场渗透率高达80%以上，并坐拥340亿美金的市值。
功能垂直就是聚焦客户一体化需求中相对独立的模块，甚至可以在模块中再细分出模块。
比如对于企业来讲，HR管理系统是个一体化的大模块，那么面对有北森这样大而全的品牌挡在前面，新进入者比较理想的方式就是化整为零，切HRM中的细分模块，比如招聘系统（如Moka）、培训系统（如云学堂、酷学院）。
重度垂直的核心指导思想就是“一米宽，一万米深”，正像攻城一样，聚焦火力攻打一个点，也许有机会打开一个豁口。
重度垂直也并非固守城池、一成不变，从垂直进入然后横向延展的“⊥型”路径，曾被众多成功的商业案例证明是行之有效的。
二、代际区隔：品类+技术代次
管理学大师汤姆·彼得斯曾半开玩笑地说过,在产品生命周期漫长的年代,你成心想把一家大企业做垮也是一件难事。而技术创新与商业模式创新却为彼得斯所讲的这一“难事”提供了机会。
尤其在当今数字经济时代，数字技术的更新迭代为ToB品牌的推陈出新带来了绝佳的机会。
SaaS鼻祖Salesforce成功击败Siebel就是很好例证。
还以CRM举例，移动CRM相比较于传统OP模式CRM是种技术迭代，而智能CRM又是在移动CRM上的技术创新。
正所谓长江后浪推前浪，现在有很多品牌使用了“新一代、下一代、数智时代”等概念。
比如费控品牌分贝通定义自己为“下一代企业支出管理平台”，以体现技术及商业模式代际上的差异性。
那么像“元宇宙直播平台”未来也一定会是直播赛道竞相争夺的品类入口。
在技术代次品类定义上，要关注三个问题：
是真技术还是伪概念？是否具备足够的技术壁垒？该技术代次的周期长短？
三、价值要素：品类+长板价值
价值是非常重要的品类分化突破口。沃尔沃的“安全”本质就是用户价值，它成功进行了该价值要素的占位。在ToB市场，价值营销成为主流，企业客户对价值的敏感度远远高于对价格的敏感度。
著名的战略咨询公司贝恩咨询曾在过去30年的数十项定量和定性研究基础上，总结出40种企业客户最看重的“价值要素”并归为五类，称为“B2B价值要素金字塔”。
在激烈的市场竞争中，面对强有力的竞争对手尤其面对同行业里的巨头，正面交锋肯定不是上策，比较行之有效的方式就是聚焦单一价值要素，集中优势资源将该价值要素做到极致，产生“长板效应”。
比如规模大、功能全的成熟企业往往产品体验就会差一些，而船大难掉头，更新升级就不容易，这时候就给了挑战者机会。
像在HR SaaS赛道的Moka、协同办公赛道的飞书、办公文档赛道的石墨，产品体验正是他们赢得客户口碑的关键要素。
Moka甚至直白地用“全员体验更好的招聘管理系统”来凸显自己的差异价值。
还有像近两年发展火爆的SCRM（Social CRM），以及纷享销客提出的“连接型CRM”，本质上讲，Social、连接都是价值要素，或更准确的讲是创造独特客户价值时所需的要素（社交、连接），但无论哪个，都没有脱离CRM的底层品类。
在通过凸显长板价值，从而实现品类分化上，同样要关注三个问题：
是价值要素而非价值元素（要素是必要且关键的）；将单点价值要素做到极致，形成长板价值；需兼顾各价值要素的相对平衡。
除了上述三种路径，也许ToB品牌在品类分化上还有更多可能。
但无论何种，都离不开两大模式，一是对存量的品类化分解；二是创造新的品类增量。
让我们回到文章的主题——《为什么Salesforce的股票代码是CRM？》这是一个将品牌与品类关系进行强力关联的教科书式案例。而品类定位的背后需要的是战略智慧与战略定力。
最后，建议大家有空读一读艾•里斯《品牌的起源》，也再次回顾并深度理解下这个等式——
Salesforce=CRM，这是品牌定位。
定位是策略、是路径。
CRM=Salesforce，这是客户心智。
心智是目标、是红利。
作者：黄海钧；公众号：ToBBrand（ID：ToBBrand）
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